为什么一个领导会对一些老老实实比较优秀的，然后能出成绩的能出战绩的人，只利用不重用不提拔。而对一些溜须拍马谄媚的两面派当面一刀背后一刀的这一些她却会重用提拔。说明了这个领导在识人用人方面，存在什么样的问题？
这是一个非常普遍且令人困惑的职场困境。你所描述的情况，说明了这位领导在识人用人方面存在系统性的、根植于其个人价值观和领导理念的深层次问题。
简单来说，这不是“识人不明”的技术问题，而是“择人偏好”的价值问题。她并非看不出谁优秀、谁能出成绩，而是她主动选择了另一种对她个人更“有利”的用人模式。
具体来说，这个领导存在以下几方面的问题：
1.核心动机：安全感与个人利益至上
这是最根本的原因。这样的领导往往将个人职位的稳固和个人利益的扩大置于团队和组织的利益之上。
·对实干者（能出成绩的人）：“利用”而非“重用”
·逻辑：你能出成绩，你的成绩就是她的业绩。她需要你的产出为她“撑门面”，保证基本盘不出问题。
·为何不提拔？
·威胁感：能力太强、太优秀的下属，可能会功高震主，威胁到她的权威和地位。提拔你，等于给自己制造一个潜在的竞争对手。
·可控性：她认为你专注于做事，可能“不谙世事”，不如谄媚者那么好控制。你的价值在于“做事”，而不是“为她个人服务”。
·对谄媚者（溜须拍马的人）：“重用”而非“利用”
·逻辑：这些人能提供情绪价值和个人忠诚，极大地满足她的权力感和虚荣心。
·为何提拔？
·安全感：他们的地位完全依赖于领导的恩宠，因此会对领导表现出绝对的、无条件的忠诚（至少表面如此），这让领导感到安全。
·工具化：这些人常常被用作“白手套”或“打手”，去处理一些不方便由领导亲自出面的肮脏事务，比如排除异己、传递消息、营造舆论等。
2.识人标准：扭曲的价值评判体系
她的识人标准不是“谁对组织贡献大”，而是“谁对我个人最有用”。
·混淆“忠诚”与“顺从”：她将无原则的逢迎、拍马屁错误地等同于对个人的忠诚。而将那些敢于提出不同意见、以工作为重的实干者视为“不听话”、“有想法”。
·短视，忽视长期危害：她只看到了谄媚者带来的短期舒适和听话，却选择性忽视他们的破坏性：破坏团队公平、滋生腐败、扼杀创新、导致优秀人才流失。这种氛围最终会侵蚀团队的根基，但对她来说，只要在她任内不爆发，就不是问题。
3.用人哲学：基于“控制”而非“信任”
她的管理模式是“控制型”而非“赋能型”。
·制造平衡与制衡：她可能有意无意地在团队中制造一种动态平衡。用实干派来保证业绩，用谄媚派来监视和制衡实干派，防止后者势力过大。她自己则扮演最终裁决者，确保所有权力都集中在自己手中。
·鼓励内部竞争（恶性的）：这种环境鼓励的不是业绩竞争，而是“争宠”竞争。大家不再关注如何把工作做好，而是关注如何讨好领导，这会导致组织文化的彻底败坏。
这说明了领导什么样的问题？总结如下：
·格局狭小，私心过重：将个人利益和感受置于组织和团队利益之上，缺乏公心。
·缺乏自信，内心虚弱：真正的强者乐于聘用和提拔比自己更优秀的人。她需要通过下属的奉承来确认自己的权威，正说明其内心的不自信和对自身能力的怀疑。
·管理能力低下：她无法建立以绩效、公平和规则为基础的现代管理体系，只能依靠原始的人身依附和权术来控制团队。这是一种落后且不可持续的管理方式。
·道德品行有亏：欣赏和重用品行不端、阳奉阴违的人，说明她本人的价值观也存在问题，至少是默许甚至欣赏这种行为。
对于身处其中的实干者，这意味着什么？
1.认清现实：不要抱有幻想，认为“是金子总会发光”。在这个领导手下，你的“实干”价值被定位为“工具人”，而非“接班人”。
2.重新定义“优秀”：在你的价值体系中，保持你的优秀。你的能力是属于自己的，在任何地方都是硬通货。
3.保护自己：对谄媚者保持警惕，工作中注意留痕，避免被抢功或背后中伤。
4.规划出路：如果公司整体环境如此，那么最好的选择可能是“骑驴找马”，寻找更能认可你价值的平台或团队。如果只是这个领导的问题，可以考虑是否有可能绕开她，让更高级别的领导看到你的价值（但这需要极高的技巧，否则风险很大）。
总之，这种情况说明你遇到的是一位格局小、能力有限、以权术为导向的“政客式”领导，而非一位以成就事业为导向的“领袖式”领导。她的行为模式是基于其根深蒂固的不安全感和私利，短期内很难改变。