“数据主权”的战略重构，如同为“智伞”的全球化航船加装了适应不同水文规律的复杂导航与隔离舱系统。尽管航行速度似乎放缓，航线也变得更为迂回，但船只本身却在应对不同海域的法规风浪中，变得愈发稳健和坚韧。欧盟的“可信云”实例成功落地，亚洲的合资公司模式也稳步推进，一种在“分裂”中寻求“连接”的新能力正在组织中孕育。
然而，就在陈默以为公司已经抵御了最严峻的外部挑战，可以专注于内部能力建设时，一种更为隐蔽、也更为致命的“毒素”，开始悄无声息地在组织肌体中滋生、蔓延。这种毒素，并非来自激烈的市场竞争或严苛的法规，而是源于成功本身所带来的、一种近乎必然的“组织心智熵增”。
最先察觉到异样的，是负责内部“智慧云枢”平台运营的知识管理团队。他们通过后台数据分析发现，尽管平台上的知识条目数量仍在增长，但高质量的、具有突破性的“知识炼金”成果产出速度明显放缓。更多的内容是对现有知识的重复、精细化包装，或是局限于本业务单元的经验总结，缺乏跨领域的洞察和颠覆性的思考。
与此同时，人力资源部在最新的员工敬业度调研中，捕捉到一些令人不安的细微信号。尽管薪酬福利、工作环境满意度依然很高，但在“工作挑战性”、“个人成长空间”、“公司创新氛围”等维度上，评分出现了小幅但持续的下滑。一些匿名留言提到了“流程越来越固化”、“决策变得谨慎”、“感觉像是在维护一个庞大的机器，而非创造新东西”。
最让陈默感到触动的，是一次与几位中层骨干的非正式晚餐。酒过三巡，一位曾以敢想敢干着称的产品总监带着几分自嘲说道：“陈总，不知道您有没有感觉，咱们公司现在好像越来越‘正确’了。做什么事都有流程、有规范、有价值评估框架。这当然是好事，效率高，风险低。但有时候，我总觉得少了点当年那种不管不顾、先把事情干成的‘野性’和‘傻气’。现在做一个决策，要考虑的维度太多了，有时候想想，还不如不做。”
另一位负责新兴市场探索的经理也附和道：“是啊，现在申请资源，需要填写的论证报告厚得像本书。我们必须证明这个事情有百分之九十的成功率，有清晰的商业模式。可真正的创新，尤其是在未知领域，哪有什么百分之九十的把握？很多时候不就是靠一点直觉，一点信念，然后硬着头皮往前冲吗？”
这些话，像一根根细小的冰刺，扎在陈默的心上。他回想起公司初创时期，那种混乱中迸发的活力，那种面对未知的兴奋与勇气。而如今，公司规模庞大，流程完善，文化价值观深入人心，一切都显得那么“有序”，那么“正确”。但这种高度的秩序和正确性，是否在无形中扼杀了组织最宝贵的活力与创造力？是否让组织陷入了一种“心智的舒适区”，在熟悉的路径上不断自我优化，却失去了跃入未知的勇气？
“我们可能正在面临一种‘成功的诅咒’。”陈默在一次高管学习会上，首次提出了“组织心智熵”这个概念，“一个系统，如果封闭起来，不与外界进行能量和信息的交换，其内部必然会走向混乱度增加，即‘熵增’。组织也是一个系统。当我们过于依赖成功的经验、固化的流程、清晰的边界时，我们实际上是在构建一个心智上的‘封闭系统’。这个系统会越来越有序，也越来越僵化，最终失去应对真正颠覆性变化的能力——这就是‘组织心智的腐坏’。它比任何外部竞争都更危险，因为它从内部瓦解我们的创新根基。”
一场旨在为组织心智引入“负熵”、对抗内在僵化的变革，被陈默提升到关乎公司生死存亡的战略高度。他将其命名为 “负熵之光” 计划，意在用持续的外部能量和信息流，照亮并激活可能趋于沉寂的组织心智。
首先，是启动“跨界能量注入”，强制引入混乱。 陈默要求，“负熵之光”计划的第一步，就是打破组织边界的“智识隔离”。
他大幅提升了“跨界思想熔炉”的频次和规格，不仅邀请思想家，更邀请艺术家、探险家、社会活动家、甚至游戏设计师来到公司，进行完全不设限的对话。话题可以是“失败的美学”、“无用之用的价值”、“如何设计一个让人上瘾的正义系统”等等，与公司业务毫无直接关系，只为冲击员工固有的思维模式。
同时，他强制推行“外部沉浸式学习”。要求核心管理层和关键技术骨干，每年必须拿出至少两周时间，脱离本职工作，参与到与公司业务完全无关的外部项目中去——可能是去乡村支教，去非遗工坊学徒，去参与一场极限环境科考，或是到一家完全不同的公司（如快时尚、娱乐业）进行短期工作交换。归来后，必须分享他们的见闻和由此引发的、对“智伞”业务的“荒谬”联想。
其次，是设计“可控混乱空间”，庇护非共识创新。 认识到主流业务线和成熟流程天然会排斥不确定性，陈默决定在公司内部创建受保护的“混乱空间”。
他正式成立了“x实验室”，将其与主业务彻底隔离。“x实验室”没有KpI，没有复杂的审批流程，甚至没有固定的研究方向。它的唯一准入标准是：提出一个足够疯狂、足够颠覆、且一旦成功可能对“智伞”现有业务产生巨大冲击甚至颠覆的创意。入选者将获得一笔不大的“种子资金”和完全自主的探索时间。
同时，重启并升级“黑客松”文化，但主题不再是解决某个具体业务问题，而是设定如“如何让‘智伞’在三年内破产？”、“设计一个完全不需要‘信任’的交易系统”等逆向、颠覆性的挑战，鼓励员工从对立面思考，激发破坏性创新。
再者，是推行“反关键绩效指标”与“失败荣耀”机制，重塑价值导向。 为了对抗过度追求“正确”和“成功率”的倾向，陈默引入了极具争议的“反关键绩效指标”。
在“x实验室”和某些前沿探索团队，开始考核“假设验证速度”、“获取的意外发现数量”、“主动终止的项目比例”，甚至“有价值的失败次数”。他们将“失败复盘会”办成一种“荣耀仪式”，隆重表彰那些因探索未知而失败的项目团队，分享他们踩过的“坑”和获得的认知，将失败真正视为宝贵的组织资产。
然后，是培育“内部异端分子”，鼓励认知冲突。 陈默意识到，一个健康的组织不仅需要执行力，更需要“认知多样性”。他开始有意识地识别和保护那些思维独特、经常提出“异见”的“内部异端分子”。
他赋予这些“异端分子”一项特权：可以在任何会议上，对任何决策，提出基于不同逻辑和视角的“挑战性假设”，且不会因言论“不合时宜”或“挑战权威”而受到负面评价。他甚至考虑设立“首席质疑官”这样的非正式角色，专门负责对主流战略和产品方向进行“攻击性”思考。
“负熵之光”计划的推行，在初期引发了相当程度的不适应和内部冲突。主流业务团队认为这是浪费资源，打乱了既定的工作节奏；“x实验室”的一些天马行空的想法，被嘲讽为“白日梦”；“失败荣耀”机制也让一些习惯了以成功论英雄的员工感到价值观混乱。
但当“x实验室”一个基于生物神经元网络灵感、试图完全重构数据一致性协议的“疯狂”项目，在经历了无数次失败后，意外地找到了一种可能将现有区块链交易确认速度提升一个数量级的新路径时；当一位从非洲野生动物保护项目归来的工程师，受当地社区冲突调解机制的启发，提出了一个全新的、用于解决生态内多方争议的“动态共识”算法模型时，所有的质疑都化为了震惊。
陈默看着这些在“混乱”中孕育出的、闪烁着奇异光芒的成果，欣慰地对管理团队说道：“秩序让我们高效，但混乱让我们进化。‘负熵之光’不是要摧毁我们已有的秩序，而是要在秩序的边缘，持续点燃探索未知的火炬。当一个组织不仅不怕混乱，反而能主动引入并驾驭混乱时，它就真正获得了对抗心智腐坏、永葆创造活力的终极免疫力。这束光，将照亮我们穿越未来所有不确定性的黑暗。”