“递归纪元”的棋局，以其对“渊明系”自身组织形态进行“基因级”重塑的激进构想，在核心管理层引发了巨大的震撼与分歧。这绝非一次简单的组织架构调整，而是触及权力分配、利益格局、企业文化根本的“自我革命”。任何强制推行都会导致内部撕裂。要“破局递归”，必须启动一场旨在“凝聚共识、降低风险、示范价值、渐进过渡”的、极具政治智慧和耐心的“合纵连横”，将这场自我变革塑造为一场由内而外、自下而上与自上而下相结合的“集体进化实验”，而非一场自上而下的“政变”。
此次“合纵连横”的策略核心是：内部创业、试点先行、文化引领、利益绑定，旨在将变革的阻力转化为动力。
第一纵，合于“内部创新精英与新生代领袖”，打造变革先锋。 林渊亲自推动，启动“渊明新物种孵化计划”。在全集团范围内，公开招募对现状不满、渴望自主、具备极强自驱力和创新精神的团队和个人，给予他们完全的“细胞团队”自治权，剥离于现有体系之外。为他们提供初始资金、技术平台支持，并允许他们自由选择围绕“渊明系”战略生态的任意前沿方向进行探索。这些成功的“内部创业”团队，将成为新组织模式的活广告和实践样板，用实实在在的成果和吸引力，瓦解旧体系的惰性。
第二纵，连于“外部顶尖管理智库与复杂性研究机构”，提供理论外脑。 赵劲松负责，与麦肯锡、波士顿咨询的传统组织转型部门，以及圣塔菲研究所、mIt媒体实验室等研究复杂适应系统的前沿机构合作，成立“递归型组织设计实验室”。实验室的任务不是设计一套完美的终极方案，而是持续研发适用于不同业务单元（如研发、生产、市场）的“细胞化”操作指南、适应性治理工具、以及价值度量体系，并为变革过程提供实时监测和调整建议，确保变革在科学框架下稳步推进。
第三横，谋于“企业文化与人力资源体系”，重塑价值导向。 夏语冰牵头，联合集团人力资源部和内部文化委员会，启动“递归纪元文化重塑”运动。核心是全面修订绩效考核、晋升和薪酬体系，从主要考核“执行与服从”，转向极度强调“探索精神、协作能力、学习速度和所创造的新验证知识（无论成功失败）的价值”。设立“最佳失败奖”，奖励那些提供了宝贵试错经验的探索。通过制度引导，将员工的内在动力与新组织模式的要求对齐。
第四横，实施“双轨运行与自愿过渡”，保障平稳落地。 宣布新老组织模式将长期并行，设立明确的、但非强制的“过渡路径”。传统业务单元可保持现有结构，但鼓励其内部组建“细胞团队”尝试新业务。员工可根据自身意愿，选择留在原有体系，或申请加入新的“细胞团队”。过渡期（如5-10年）内，集团承诺为所有员工提供转型所需的技能培训和职业发展支持，确保过程平稳，最大限度减少震荡。
合纵连横，破局递归。通过培育内部先锋、借助外部智慧、重塑激励机制、允许双轨并行，“渊明系”正试图以“演化”而非“革命”的方式，实现组织的脱胎换骨。这条路更具耐心，也更尊重组织生命的复杂性，其目标是将“递归纪元”从一个激进的蓝图，转化为一个在实践中有机生长、充满活力的现实，让“渊明系”真正成为其探索未来的理想载体。